华为战略管理进化论

　　很多公司都很羡慕华为的战略管理，都想学。有的直接照搬华为的战略方法论，却发现不奏效，有的复制华为的战略管理体系，却发现玩不转，不少企业学成了邯郸学步，不得其法，反受其乱。真正的学，更多还是要学习华为的思考方法，学习华为在不同阶段为什么做出那样的战略选择，正如齐白石所言：学我者生，似我者死。要做到这一点，就需要梳理华为30年来战略管理的脉络，置身其中，研究其战略场景和体系架构，体悟其深层思考和演化逻辑，但大多数企业做不到这样，或是没时间和耐心系统研究，或是缺乏认知和视野深入分析。为此，笔者特整理了华为战略管理的发展历史，并划分为5大阶段，以下enjoy。

　　从87年成立，直到95年，华为的战略一直是比较模糊的，可以说没什么战略。这和很多人的认知相悖，不少人认为任总从一开始就是高瞻远瞩，战略宏大，他老人家早就规划好了宏伟蓝图，其他人都是在他的英明指引下，一步步把华为做到了今天。然而，事实真相是，任总成立华为的目的是“活下去”，创业之初，就没有什么战略，任总是什么赚钱干什么，他摆过地摊，卖过减肥药，“由于幼稚不幸进入了通信行业”，开始代理香港PBX交换机。可以看到，任总早期的战略选择基本是“误打误撞”，和一般老板差不多，并没有高明多少。

　　由于代理得太好，香港供应商经常供不上货，1989 年，华为开始着手从国内企业购买散件，自己组装生产 24 门的小模拟交换机，取名为 BH01，但这激怒了香港供应商，开始卡华为的脖子。91年，任正非意识到，要想掌握自己的命运，必须走自主研发的道路，必须拥有核心技术。于是，华为租下了蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发。事后诸葛亮来看，从贸易到生产，再到技术，华为走的是一条“贸工技”战略路径，这条路径是联想最早提出的，但它只走到“工”就畏缩不前，因为技术太难，投入太大，而华为却决心大步向前。

　　任总技术出身，华为从注册开始便带了“技术”二字，可谓初心，正是这初心，冥冥之中引领着华为朝着技术不断迈进，朝着价值链高端不断跃迁，这也是IBM等国际公司的成功秘诀，IBM的总裁罗睿兰曾说过：“IBM这一百年所总结的经验，有两个不断重现的主题：第一，要不断的把自己的业务往更高的价值链上发展；第二，我们需要做一些大胆的决策来推动我们这个转型”，任总与之不谋而合。一开始，华为瞄准的是外企看不上的农村交换局市场，采取“农村包围城市”策略，准备按照县城网络、地市网络、省会城市网络、国家骨干网络的阶梯，逐级向上。这一策略，学习的是毛主席，事实上很多老板都学毛主席，这是很多企业战略的来源之一，任总与一般老板没什么两样，只是作为“学习毛主席著作标兵”的他，学得更出色。

　　任正非自己并不太懂通信技术，于是费尽心思去网罗人才。当时华为招人并没什么优势，于是，任总发挥他“愿景”式激励艺术，钻进了清华大学宿舍，和在读博士的郑宝用谈心。他说：“阿宝，咱们的电信技术就像清朝那样落后，现在还是“七国八制”，就像八国联军，你愿意和我一起改变这个局面吗？”年轻的郑宝用一听就热血上头，连说愿意。任总说：“好，你来当华为总工程师，工资比你的导师高3倍。”于是，郑宝用就被忽悠来了华为，负责 HJD48 的研发，取得了成功。华为开始在中国的县乡镇级市场大肆攻城略地，靠低价、人海战术杀出了一条血路。

　　1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。初战告捷，任总再接再厉，1992 年，进军局用电信交换机市场，华为开始了JK1000 空分式端局交换机的研发。然而，JK1000 遭遇了惨败，仅卖出 200 套，几乎赔光了老本，因为它用的是过时的模拟技术。面对惨败，任正非不得不孤注一掷，投入全部现金积累并动用高息贷款，全力推进更加先进的数字交换机的研发。任总之所以敢这么做，靠的是他不易描绘的战略直觉和敏锐洞察力，以及敢于冒险、勇于决策的精神。

　　困境中任总仍然保持乐观，有一天他在厨房和厨师给员工做饭，突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一！当时，很多员工都觉得他是痴人说梦，瞎忽悠，但也有不少人相信。这种忽悠，正体现了任总的战略愿景能力，用阿里的话说就是“因为相信，所以看见”，他正是看到了未来，才能以这种愿景来忽悠。正经点说，忽悠是老板们很重要的一种能力，任正非、马云、孙正义都是例子，要是一个老板很能忽悠，没准将来真的能做大。

　　幸运的是，在李一男领导下，万门程控C＆C08数字交换机1994年研发成功，并赶上市场需求井喷时期，1995年华为销售收入达到了15亿元。

　　回首这一阶段，华为根本没有什么战略，其实也不应该有战略。任总后来回顾说：“小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。”确实，战略是小公司的奢侈品，只有专心把产品打磨好、度过生存期后，才可以坐下来谈战略。对小公司而言，把豆腐磨好就是最大的战略。我了解的有些企业，在成立十几年，员工达到一千多人后，才第一次做起了战略。此时的华为，正是在专心磨豆腐，打磨自己的产品，从24门到万门，从模拟到数字，从农村到城市，不断攻克技术难题，不断创造出更好的产品。

　　这一阶段，华为特别聚焦，坚持压强原则，对准一个城墙口冲锋。华为特别强调执行，不撞南墙不准回头，任总靠个人权威打造出颇具军队作风的狼性队伍和超强执行力。相对应地，华为整体采用职能型组织，确保统一指挥和集中力量办大事。这种执行力，是战略成功的根本保证。哪怕是二流战略，只要有一流的执行力，仍然能获得一流的结果。

　　但是，执行力太强也有副作用，因为方向如果没选对，执行力越强，越可能错得厉害。随着华为研发的产品越来越多，进入到光纤接入网、TW宽带交换机、数字微蜂窝和移动通信领域，抬头看路、做好产品战略方向选择，就变得越来越重要了。然而，怎样保证产品一开始就做对？怎样避免JK1000那样的惨痛教训？

　　在万门机突破之后，华为1996年收入增长到26亿元，1997年增长至41亿元，2000年，更是破天荒地达到了220亿元。面对高速发展，任总开始担心：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，怎么办？于是，任总开始向西方取经，找到了IBM。

　　97年，华为与IBM启动IPD项目，在研发下面成立了一个“产品战略规划办”，负责研究产品方向，解决“做什么产品”的问题，但这个“战略”不是公司战略，而是产品战略。然而，由于意识、方法和能力缺失，产品战略规划办没有达到预期效果，规划经常不准确，一度被内部人叫做“战略鬼话办”。它无法有效协调销售和技术人员：技术人员在设计产品时，有很强的技术情结，喜欢堆料堆参数，自以为很先进，用任正非的话说就是造“珍珠黄金饭”，而客户只需要大米饭。而销售人员往往只有一个需求，就是性价比。销售和研发经常互相指责，销售说市场一片大好，就是研发把产品搞不出来，研发说我们开发的产品很先进，就是销售卖不上价。产品规划办夹在中间左右为难，因为它无法解决以下问题：

　　责任问题：产品规划是一项跨部门的职责，至少需要市场、研发、供应链等部门通力协作，而产品规划办仅隶属于研发，无法有效承担这一职责。

　　权利问题：如果要有效统筹协调研发、营销、供应链等部门，就需要理顺各部门的权力和利益，而这是职能型组织难以做到的。

　　能力问题：产品战略规划需要一套科学的流程、方法，并且能有效使用，它目前还不具备。

　　1、MM流程建设：随着研发领域的IPD流程建设推进，华为进一步向前延伸到产品领域，进行了市场管理MM（marketing management）流程的建设。

　　市场管理流程，其实是一套产品及其对应业务的规划的标准流程和方法。MM流程认为：产品研发，应该被视为一种投资。要确保投资有效，产品就需要适销对路，满足市场的需求，因此，产品研发需要从理解市场开始，进而进行市场细分、机会点分析、制定业务计划、整合业务计划，形成产品线规划和系列产品包需求，并在后续持续管理细分市场绩效。华为于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。

　　MM流程集成了一系列方法，例如安索夫矩阵、$APPEALS模型等，能够系统解决市场整体及细分结构是怎样的？我们要进入什么样的市场？什么业务是我们的战略重点？我们的业务里程碑是什么？为了支撑这些业务的实现，我们需要在什么时候开发什么样的产品？这些产品包的需求是什么等一系列问题，保证把产品做对。

　　2、矩阵组织建设：由于产品规划办级别不够，华为将之升格为产品战略规划委员会，由郑宝用领衔，并在研发体系下设立了产品线管理办公室，分产品线开始跨部门运作，横向拉通各个部门，如下图所示：

　　产品线管理办公室接受产品战略规划委员会的指导，统管3条产品线。产品线由研发体系下的业务部发展而来，职能从原有的开发管理分别向前、向后扩展到产品市场管理PM、生命周期管理LM，实现了产品的整体管理。感兴趣的朋友，可以详阅拙文《华为组织进化论》。

　　产品线组织，有效地整合了产品管理的责权利，负责从产品规划到产品研发和生命周期管理的整体工作，产品管理从此有了统一归口，不再是九龙治水，各自为政。然而，很多公司时至今日，仍然没有产品线这样的横向组织，所有的产品问题都集中到公司老大，导致种种问题，不妨学学华为。

　　产品战略规划委员会，在98年进一步升级为战略规划委员会，去掉了产品二字，成为如今的SDC（战略发展委员会）的前身。而产品线管理办公室后来也撤销，各产品线升格独立运作，职权进一步扩大，产品线总监地位日益上升。

　　3、人才激励建设：华为邀请合益、美世、彭剑锋等先后进行薪酬、绩效机制建设，并自主进行了任职资格体系、长期激励体系建设，形成了美世所倡导的3P人力资源体系，打下了良好的基础。后来，华为更是将合益以个体为基础的薪酬体系升级为奖金包体系，大大提高了薪酬激励的有效性。此部分不展开，感兴趣的朋友，可以详阅拙文《华为薪酬进化论》、《华为绩效进化论》。

　　华为花大力气解决了把产品做对的战略问题，但是问题依然很多，特别是产品上市以后，如何有效推广产品卖点，如何定价，如何设计盈利模式等都是IPD、MM等流程方法论不曾提及的问题，华为发现，仅仅把产品做对，还无法保证市场成功，有时产品很好，就是无法打开市场，这需要从更大的层面来对整个业务进行设计，不仅仅是上市，而是整个商业/业务模式。

　　如上图所示，华为的无线产品比爱立信更有性价比，甚至技术更先进，但是客户还是选择了爱立信，原来爱立信在盈利模式设计上比较符合客户的需要，它将产品分开售卖，首期价格为300万，而华为是整体售卖，打包价格是800万。客户为了降低支付压力和试错成本，就选择了爱立信，但是从5年看，爱立信收入为2500万，远高于华为800万，这就是业务设计的威力。华为吃了这个亏，于是也开始学习业务设计。

　　2002年，美世为华为提供了VDBD（Value Driven Business Design）模型，用来进行整体的业务设计，它包括五大要素，分别为客户选择和价值定位、利润模型/价值捕捉、范围、战略控制和组织体系。

　　美世虽说是一家HR咨询公司，但也见过战略咨询的好体系，在给华为做HR咨询的同时，顺手就提供了VDBD模型。华为用上之后，迅速在各个产品线、代表处进行推广，例如北非区域，迟迟打不开市场，通过进行客户价值主张分析，就发现了突破点：免费维修，从而成功切入。

　　但是，MM也好，VDBD也好，归根结底是业务层面的策略，颇有只见树木不见森林的感觉，并且各业务各自为战，缺少公司整体的规划和统筹。02年，华为遭遇了冬天，全球互联网泡沫破灭，华为也出现了唯一一次亏损，雪上加霜的是，华为错失小灵通机遇，并且李一男也率众出走，对华为士气造成较大的打击。任正非后来回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”低迷的局面，要求华为迅速进行调整，关闭亏损的业务，集中资源于优质业务，发挥公司的宏观规划和统筹调控功能，任总认识到，要在公司层面制订战略规划。

　　2003年，华为开始由战略规划委员会牵头制订第一个公司级战略，命名为“801”。说来也怪，战略规划委员会成立以来其实一直做的都是产品/业务层面的战略，并非公司战略，他们把每年颁布的管理要点视为战略。

　　为什么叫801?因为2003年，华为销售收入大概是40亿美元，“801”的内涵就是2008年实现销售收入100亿美元，要比2003年翻一番还要多，从此“80X”就沿用下来了。801主要针对华为的核心业务——电信网络设备的战略规划，包括市场定位、产品规划、技术规划、运营规划等，但最后成果束之高阁。华为第一次做公司战略规划，，其采用的方法论依然是MM，但MM是业务层面的方法论，不太适用于公司层面，华为用得磕磕绊绊，不少地方争议很大。例如战略规划到底做20年，还是3-5年，大家就没有达成一致，任正非最后一锤定音说：

　　“我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么线年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”

　　2004年，华为与英国电信、沃达丰开展合作的时候，它们看到华为的战略规划后说:“这不是战略规划，只能算明年的重点工作，甚至是一些工作方向。”此时，华为才意识到这几年做的战略规划都不是战略规划。于是，华为向国外先进企业学习，引进战略管理的框架和方法。

　　2005年，华为启动了战略规划803，这是华为第一个真正意义上的比较规范的战略规划，主要参与者是海外地区部等重要主体，涉及到华为的整体战略、业务战略、市场战略、产品战略、技术战略、运营战略等。这次规划中，华为整理总结出适合自身的战略制定方法，即“五看三定”模型（看环境、看行业、看竞争、看客户、看自己、输出机会点，定控制点、定策略、定目标），见下图：

　　在这个过程中，华为逐渐构建战略管理体系和能力：建立战略管理职能，搭建战略管理体系，培育战略管理能力。华为原先在战略规划委员会下设置战略规划办，但发现它缺少一线市场洞察的能力，不接地气，而美世建议设立的Marketing部门工作内容过于单一，主要集中在竞品分析和客户诉求收集上，缺乏战略高度，因此，华为决定将它们合二为一，成立了战略与Marketing部门，使二者相互补充，彼此扬长避短。徐直军、余承东、徐文伟先后担任该部门总裁。Marketing负责3年以内的市场洞察，为战略提供输入，战略负责3-5年总体规划，并分解为Marketing计划。战略与Marketing部门2006年还成立了蓝军组织，进行战略推演，正反对抗，实现战略方向的全方位无死角论证，避免以前盲目押宝、鱿鱼游戏式的战略风险。

　　随着组织的建立和能力的提升，华为战略思想也随之发生变化：在战略方向选择上，改“押宝“为“前期广泛布局，方向清晰明确后饱和突击“。例如在智能手机操作系统方向选择上，华为全面布局安卓、WP、麒麟。当安卓的价值明确后，华为就把主要研发方向聚焦在安卓开发上，同时开发鸿蒙作为备用。在战略决策上，不再依靠任正非个人或者少数高层，而是依靠组织，集体智慧，多方论证，正反对抗。例如2008年，华为曾计划卖掉终端业务，蓝军则出具分析报告指出未来电信业将是云-管-端三位一体，放弃终端就是放弃未来，从而阻止了出售。这与德鲁克“没有反对意见时,不要做决策”不谋而合。相比之下，很多老板是“赌性更坚强”，喜欢独断专行，而不是依靠集体智慧，依靠多方论证，很容易遇到战略风险。

　　2009年，华为终于舍弃MM方法论，转而引入BLM方法论来设计公司战略。从03年到08年六年间，尽管MM方法论有问题，华为还是用它建立了从公司战略到业务战略的管理体系，貌似也跑通了，但是MM的先天不足注定了它的始乱终弃。

　　2008年华为销服体系在和IBM合作ILD集成领导力项目时，为了帮助华为代表处代表向国家总经理转身，BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型）作为已经被IBM验证过的总经理思维实践工具，被IBM拿来帮代表处代表建立总经理思维。华为发现这个模型左边是战略规划，右边是战略执行和保障，中间通过菱形连接把战略规划和执行有效地联结在一起，认为这是一个非常好的战略到执行方法，所以就引进了BLM，2009年在战略规划807中开始使用，华为至此实现了公司层战略与业务层战略制订方法论的全覆盖。

　　2010年，华为采用平衡记分卡BSC方法论，完成从战略到执行的连接，但主要是落实为组织和个人绩效。

　　但是战略执行，并不仅仅是KPI，更重要的是行动举措，乃至预算、资源分配等，BSC方法论虽然对此也有提及，但是比较弱，导出的都是一个个单项的行动计划，不成体系，对后续如何跟踪落实也没有方法。

　　回顾这一阶段，华为战略管理仍然不成熟，突出表现为：1、 重规划，轻落地，导致长期规划和年度经营执行两张皮。2、 重设计、轻管理，无法对战略实施闭环管理，后续的行动、资源等都无法统筹和监控。3、 战略准确性仍然不足，几年过后再看战略已经面目全非。4、战略投入度仍然不足，高层经常没有时间思考和投入战略制订，战略的质量不高。华为战略管理仍然存在很大的改善空间。时任欧洲区总裁余承东曾经攻击战略marketing部门屁用没有，任正非说：好，那你来当战略与Marketing总裁，把它变得有用。于是2010年余承东回国，硬着头皮干了一年左右，任上通过战略规划发现手机大有可为，于是向任正非请命去负责终端业务，后来创造了神终端的传奇。

　　2012年，华为继续引进战略解码BEM（Business Execution Model，业务执行力模型），将运用BLM方法制订的战略SP，转化为可以年度执行的业务计划BP，并在此基础上形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）战略管理体系。

　　BEM通过六步——明确战略方向、导出关键成功因素（CSF）、制定战略地图、导出战略KPI、进行CTQ-Y（品质关键点）分析和导出年度业务关键措施及目标——确保战略的有效解码和落地。BEM模型强调战略逐层逻辑解码，采用运营管理方法确保战略目标的实现，并通过个人业务承诺（PBC）将战略目标落实到个人层面，从而推动组织和员工的持续改进与战略执行。

　　至此，华为战略方法论完全定型，为进一步整合管理，华为将之集成打包为端到端的DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）战略管理体系。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是战略管理的“IPD”流程，对各层次、各部门（公司、产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，所有活动、工具方法、角色、权限等纳为一体，成为一个战略管理操作系统。

　　DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，如图所示：

　　战略制定是结合战略机会点和市场价值点而制定的业务实现规划。制定战略规划的过程中，离不开战略方法及工具的使用，比较典型的就是BLM模型，也就是业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。

　　战略规划一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

　　输出机会点业务设计：业务设计是战略的落脚点，公司SP需要转化为各业务的总体设计，以优化原有的业务设计或创新形成新的业务设计。很多公司的战略没有落到这一点，最终沦为空谈。业务设计包括六个模块：客户选择、价值主张、价值获得/盈利模式、活动范围、战略控制点、风险管理，不同于原VDBD的5个模块客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

　　输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。公司级SP包含各领域的SP，从某种程度上说，SP是分级的。

　　战略解码是战略规划落地的主要抓手与关键环节，战略解码质量决定战略执行质量。DSTE体系至少包括三次战略解码：第一次战略解码是战略规划阶段的战略解码，第二次战略解码是将战略规划解码为年度业务计划，第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定，通过解码将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程。战略解码工具以BEM（Business Execution Model，BEM）为主，通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

　　（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；

　　（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。战略解码主要包括6个步骤，简称“六步法”。

　　年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。

　　管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环；做好五大管理工作过程：管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题。

　　管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。

　　管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

　　管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

　　管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

　　这个例行化的流程，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于各级组织、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。

　　经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

　　BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，华为公司总部没有安排统一进行各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。

　　战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，主要是评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效，并执行论功行赏的过程。所以在战略评估环节的时候，就是来审视最终的市场结果、最终的市场产出、最终的客户评价，是否跟我们前期的差距分析能够保持一致。所有的一切以结果为导向。

　　如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。

　　1、 华为逐渐转向以SP为主轮的管理模式，持续引领业务增长和运营。2013年，华为营收超越全球电信设备业的老大爱立信，华为由跟随转为领跑，此后二者差距越来越大， 2019年更是达到4倍以上。2C业务方面，消费者BG也是由跟随到领跑，几乎与苹果比肩。此外还培育了智能汽车、数字能源、华为云等多个战略级新业务。

　　2、 拉通规划和执行、实现完整闭环。“90%的战略无法被执行”，华为打破了这一魔咒，利用BLM从战略规划、技术层面，打通了战略和执行；用BEM，在执行机制、流程、工具上，打通了长期战略和短期经营。在长期规划上，用BLM做望远镜，保证战略大致正确；在落地执行上，用BEM做显微镜，保证了组织充满活力。

　　3、 战略管理成为一套流程驱动的自运行体系。DSTE作为华为自创的一级流程，有力地驱动各级业务单元、部门和战略管理职能部门，以会议为主要载体，按照管理日历，各司其职，自动运转。DSTE使得华为在战略管理上实现了超越，BLM、BEM等方法引进来之后，进而做到青出于蓝而胜于蓝。

　　华为越来越领先，战略上开始进入无人区，眼前是一片旷野，再无向导，也无轨道，更无跟随。华为再也不能摸着爱立信诺基亚的石头过河了，需要自己抬头看路，前瞻未来趋势，这对战略提出了更高的要求，华为目力需要穿透迷雾看到更远处。

　　在华为已经屹立世界之巅，挺进无人区的新历史背景下，战略的主要任务已经不是眼前的苟且，而是诗和远方。任正非提出：在距离目标二十亿光年的地方，我们投一颗“芝麻”；距离目标两万公里的地方，投一个“苹果”；距离目标几千公里的地方，投一个“西瓜”；距离目标五公里的地方，我们投“范弗里特弹药量”，扑上去、撕开这个口子，纵向发展，横向扩张，产品就领先世界了。挺进无人区的华为，必须提高战略能见度，仅仅能看到五公里是不行的，必须能看到两万公里，甚至二十亿光年的地方。

　　科学就是无尽的前沿，这要求战略洞察必须进行巨大的转变：洞察的视野必须大大前移，从五公里移到至少几千公里外；战略的主角改头换面，从商业精英们换成了科学家，只有科学家们才能看得那么远，MBA们是不可能的；战略的场景也移步换景，从严肃正式的会议室转移到了花园角落里的咖啡桌，科学家们一杯咖啡吸收宇宙能量，畅想未来技术趋势。

　　显然，战略部门无法承担起这样的任务，因为这需要很强的技术背景，而战略人员大多是MBA背景，不懂技术，五公里外都无法看清。不仅如此，战略部还老掉链子。特朗普2016年上台后，华为的国际环境突然变得空前恶劣，晚舟被困，芯片被封，国际市场空前被集中性打压，战略部作为前瞻性部门，没有做好预判，确实负有不可推卸的责任。为此，华为在2019年分化出战略研究院，并且将marketing职能剥离下放，战略与Marketing部门缩编成公司战略部。

　　战略研究院和战略部一个负责技术方向，一个负责行业业务方向，二者的分工有点像预研和开发，战略研究院看得更远更前沿，公司战略部比较近，而且更侧重商业机会。相比之下，战略研究院配置更高，很多顶级专家都在战略研究院，而战略部主要是MBA们，他们的主要工作不是提出战略洞见，而是做组织、管理工作，例如战略情报收集分析、战略会议组织、画PPT和执行过程的监控等。

　　华为在20年前后还接连成立了科学家委员会、科学家咨询委员会和公司咨询委员会，聚集了内外形形的专家。任正非强调，必须增强和科学家们的交流，通过网络平台上的全体科学家和专家的交流对撞，秘书处负责引导，归纳，再点火，再归纳。成千上万人的智慧，给公司未来做战略输入。科学家委员会允许“胡说八道”，喇叭口必须大，专家委员会可以“胡说四道”，喇叭口稍微窄一些。层层归纳、验证之后的洞察，就成为战略的输入，前瞻性大大提高。

　　这些输入信息谁来处理呢？当然是秘书处，不可能是战略部，战略部的MBA们不懂技术，即使让他们进入秘书处，也难以胜任，所以战略部就逐渐边缘化了，第一你无法接触第一手的信息，你也无法加工处理，第二，你的工作被别人顺手兼容了，第三，你不具备战略决策的权限和能力，所以，2022年7月，华为战略部被撤销，整体并入了战略研究院。当然，这并不是说DSTE战略管理体系不必要了，它们已经高度例行化了，这些工作日常仍然在执行，MBA们仍然有事做，只不过重要性降低了。

　　现在华为的战略管理可谓一骑绝尘，不，这个词还不准确，应该说是连尾灯都看不到。华为在研究的很多战略课题，可能绝大多数公司都无法想象，毕竟20光年之外放芝麻，不是谁都能做的。

　　很多企业在构建战略能力时，总想一口吃个胖子，觉得引进先进方法或者高手后，就一下子有能力了。其实，从华为看，战略能力的构建是一个循序渐进的过程，是从产品到业务再到公司，是从1年到3年再到20年，是从5公里到几千公里再到20光年之外。我们建议，在企业规模较小时，优先培养年度经营能力，因为你的眼光只能先看1年，也只应该先看1年。你的资源和眼界是有限的，很难做出优秀的长期战略规划，也很难有支撑长期战略实现的资源配置。这时候强行进行长期战略规划，是徒劳无益的，只会束之高阁。不如先抓年度经营计划的规划和执行，通过不断的复盘培养能力，这样你就会越看越远。企业发展到一定规模后，再来做长期规划。经过年度经营计划的锻炼，你已经有了眼光和资源，就可以考虑引进先进科学的方法论，进行长期战略规划，牵引企业经营。

　　不少企业做到战略规划就以为做完了，没想过执行落地的事，还有的企业仅仅把战略分解为KPI就完事，没有行动计划，没有资源分配，结果只能是落空。从华为的战略历程能够正常的看到，战略管理一定要走向体系化，走向闭环管理，才能确保真正落地。华为的DSTE流程是一个集大成者，活动、方法、组织、角色等全部集成于其中，从公司到部门到个人，从制定到解码到执行，形成一个完善的体系。战略在其中实现闭环，在闭环中循环，在循环中持续进化。

　　任总说过：没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。战略归根结底是建立在假设上，如果假设发生明显的变化，战略也要相应变化。在公司小的时候，可以孤注一掷，但公司大了以后，则需要多面下注，在跟随的时候，可以摸着石头过河，进入无人区以后，则需要“在二十光年之外放一颗芝麻”。战略只能而且只应该做到“方向大致正确”，更重要的是“组织充满活力”。